Kilka lat temu Getin Noble Bank chwiał się pod ciężarem kłopotów, a jego klienci drżeli o depozyty. Dziś na gruzach tamtej instytucji wyrósł VeloBank – prężny „nowy” bank, który właśnie dogadał się na przejęcie bankowości detalicznej Citi Handlowego. Historia jak z feniksa odradzającego się z popiołów. Tylko czy przymusowa restrukturyzacja Getinu była naprawdę konieczna? Czy problemy z kredytami frankowymi ciążyły mu tak bardzo, że nie dało się inaczej? Spójrzmy na fakty i liczby.
Agonia Getin Noble Banku – co poszło nie tak?
Getin Noble Bank latami zmagał się z problemami finansowymi. Od 2016 roku nie potrafił wyjść na plus – notował straty rok w rok. Na domiar złego, w kwietniu 2022 r. sam bank przyznał, że jest zagrożony upadłością. Jak do tego doszło?
Największym balastem okazały się kredyty hipoteczne we frankach szwajcarskich. Udzielane przed laty masowo, po skokowym wzroście kursu CHF i serii pozwów sądowych stały się tykającą bombą dla banków. W Getinie portfel tych kredytów wynosił ok. 8,8 mld zł – ponad 40% wszystkich hipotek w banku (ok. 25% całego portfela kredytowego).
Problem w tym, że Getin długo zwlekał z zabezpieczeniem się na wypadek przegranych spraw sądowych. Był właściwie jedynym dużym bankiem „frankowym”, który – mówiąc kolokwialnie – „malował trawę na zielono”, nie tworząc odpowiednio wysokich rezerw na ryzyko prawne. Jeszcze pod koniec 2021 r. rezerwy Getinu pokrywały zaledwie 4,4% wartości portfela kredytów CHF, gdy tymczasem konkurenci odkładali miliardy na wypadek negatywnych wyroków. Gdy bank w końcu urealnił szacunki ryzyka i zwiększył odpisy, w wynikach za 2021 rok pojawiła się astronomiczna strata netto – 1,07 mld zł. To był cios, po którym kapitały własne banku praktycznie wyparowały.
Już wcześniej Getin wpadał pod nadzór KNF z powodu niskich współczynników wypłacalności. Wymogi kapitałowe ledwo spełniał od 2020 r., a na koniec 2021 r. łączny współczynnik kapitałowy (TCR) spadł do 3,5%, czyli dramatycznie poniżej minimum. Po I kwartale 2022 r. było jeszcze gorzej – TCR tylko 1,27%, a współczynnik CET1 zaledwie 0,51%. Mówiąc wprost, bank był niewypłacalny – niezależna wycena Deloitte wykazała ujemne kapitały własne Getinu na poziomie –3,6 mld zł.
Nie dziwi zatem, że zaczęli niepokoić się deponenci. Getin, aby zatrzymać odpływ lokat, oferował jedne z najwyższych stawek na rynku – co jednak dodatkowo ciążyło jego wynikom. Zaufanie klientów było nadwyrężone także wcześniejszymi wydarzeniami – np. upadkiem Idea Banku (również należącego do Leszka Czarneckiego) w 2021 r. i ogólną atmosferą podejrzeń wokół właściciela. Sytuacja stała się więc błędnym kołem: kapitały topniały, strata goniła stratę, klienci tracili pewność. W końcu, we wrześniu 2022 r., nadzór uznał, że dalsza zwłoka grozi chaotycznym bankructwem.
Przymusowa restrukturyzacja – konieczność czy pochopny ruch?
30 września 2022 r. Bankowy Fundusz Gwarancyjny (BFG) uruchomił proces przymusowej restrukturyzacji Getin Noble Banku. Decyzję uzasadniono spełnieniem wszystkich trzech przesłanek z ustawy – bank był zagrożony upadłością, brak było realnych szans na sanację prywatnymi środkami, a interwencja leżała w interesie publicznym (stabilność systemu finansowego).
Z perspektywy BFG i KNF był to ruch bezalternatywny. Upadłość oznaczałaby katastrofę dla klientów – do skutku doprowadzono by wypłatę gwarancji BFG tylko do 100 tys. euro, a reszta depozytów przepadłaby. Getin miał aż 39,5 mld zł depozytów, z czego 3,5 mld zł przekraczało limit gwarancyjny – te środki były zagrożone w razie bankructwa. Dzięki restrukturyzacji ocalono wszystkie depozyty, co BFG słusznie przedstawia jako swój sukces. Nowo utworzony bank pomostowy (nazwany potem VeloBankiem) przejął całą działalność dawnego Getinu, z istotnym wyjątkiem: kredyty frankowe pozostały w „starym” Getin Noble Banku w upadłości.
To kluczowy fakt – VeloBank startował bez „frankowego” garbu, który odstraszał inwestorów i mógł wysadzić w powietrze każdy plan naprawczy. Prezes BFG Piotr Tomaszewski otwarcie przyznał, że żaden kupiec nie znalazłby się na bank obciążony tak wielkim brzemieniem spraw frankowych, tym bardziej że prawo wymaga sprzedaży banku pomostowego w określonym terminie. Innymi słowy: by uratować zdrową część biznesu, trzeba było odseparować toksyczne aktywa.
Decyzja BFG nie obyła się bez kontrowersji. Leszek Czarnecki, główny akcjonariusz Getinu, uważa, że padł ofiarą celowego działania nadzoru. Stwierdził wręcz, iż „odmówił zapłacenia rządzącym łapówki, a oni ukarali go na wszystkie możliwe sposoby”, nawiązując do tzw. „planu Zdzisława” (głośnej afery z 2018 r., gdy ujawnił korupcyjną propozycję ówczesnego szefa KNF). Tak mocne słowa pokazują skalę konfliktu między bankierem a instytucjami państwa.
Z drugiej strony, KNF broni swojej decyzji – przewodniczący Jacek Jastrzębski stwierdził, że nie było lepszego rozwiązania i że restrukturyzacja ochroniła klientów banku oraz cały sektor przed poważnymi konsekwencjami. Co więcej, na koniec 2024 r. Trybunał Sprawiedliwości UE orzekł, że działania BFG w tej sprawie były zgodne z prawem unijnym. Nawet jeśli Wojewódzki Sąd Administracyjny w Warszawie dopatrzył się pewnych uchybień formalnych w decyzji (stwierdzając naruszenie prawa w procedurze wszczęcia restrukturyzacji), to nie zmienia to faktu, że Getin Bank jako samodzielny twór właściwie już nie istniał.
Czy można było uratować Getin bez tak drastycznych środków?
Być może, gdyby znalazł się inwestor skłonny pokryć miliardowe straty – ale żaden się nie zgłosił. Ani właściciel (który sam miał ograniczone możliwości finansowe i konflikt z nadzorem), ani państwo nie chcieli dokładać do prywatnego banku pieniędzy podatników. Dla porównania, w czasie pandemii w Niemczech czy Austrii ratowano zagrożone instytucje poprzez dokapitalizowanie ze środków publicznych, ale w Polsce obrano kurs zgodny z filozofią unijnych regulacji BRR: „bail-in” i resolution zamiast bail-outu. Koszt ratunku Getinu wzięły na siebie po części inne banki komercyjne – osiem największych zrzuciło się na kapitał banku pomostowego, tworząc tzw. System Ochrony Banków Komercyjnych. To one (oraz BFG) stały się początkowo udziałowcami VeloBanku, co również było ruchem bez precedensu, świadczącym o determinacji sektora, by zdusić kryzys w zarodku.
Frankowe tornado vs. inne banki – dlaczego Getin, a nie reszta?
Wielu klientów zadawało pytanie: dlaczego upadł akurat Getin, skoro inne banki też udzielały kredytów frankowych? Rzeczywiście, problem dotyczył niemal całego sektora, ale skala i okoliczności różniły się w poszczególnych przypadkach:
- Getin Noble Bank: Portfel CHF ~8–9 mld zł, stanowił ok. 25% wszystkich kredytów banku. Bank nie miał silnego inwestora strategicznego ani zaplecza finansowego, by pokryć straty. Lata zaniedbań (brak ugód z klientami, zbyt małe rezerwy) sprawiły, że uderzenie przyszło nagle i ze zdwojoną siłą. W efekcie kapitały własne spadły poniżej zera, a współczynniki wypłacalności dramatycznie – nie było już przestrzeni na „dokładanie do pieca”. Restrukturyzacja (państwowa interwencja) okazała się niezbędna, choć bezprecedensowa.
- Bank Millennium: Portfel CHF nominalnie zbliżony do Getinu (ok. 12 mld zł, w tym również portfel przejęty wraz z Euro Bankiem). Udział kredytów frankowych w bilansie także wysoki (sięgający ~30% portfela w szczycie). Różnica? Millennium ma zagranicznego właściciela (portugalskie BCP), który wsparł bank kapitałowo i zgodził się na konsekwentne księgowanie ogromnych rezerw. W latach 2020–2022 Millennium odnotowało przez to znaczne straty (tylko w 2022 r. utworzyło ~1,5 mld zł nowych rezerw frankowych), a KNF nakazała wdrożyć program naprawczy. Ale bank przetrwał trudny okres – zwiększył pokrycie portfela rezerwami do ponad 120% wartości kredytów (!) – i doczekał lepszych czasów. Rok 2023 zamknął już z zyskiem netto 576 mln zł, pierwszym solidnym zarobkiem od dawna.
- mBank: Jeden z największych portfeli frankowych (historycznie ok. 13 mld zł), ale także duży zdrowy biznes i wsparcie większościowego akcjonariusza (niemiecki Commerzbank). mBank również dostał mocno po kieszeni – w 2022 r., mimo że cały sektor zarabiał rekordowo na wysokich stopach, mBank zdołał wypracować zaledwie 24 mln zł czystego zysku (w praktyce balansując na granicy straty) z powodu rezerw na sprawy CHF. Jednak dzięki temu oczyścił bilans na tyle, by w kolejnych kwartałach wrócić na ścieżkę wzrostu. Nie musiał być restrukturyzowany, bo Commerzbank deklarował gotowość dokapitalizowania w razie potrzeby, a współczynniki kapitałowe nie spadły tak drastycznie jak w Getinie.
- PKO BP: Absolutny rekordzista co do skali frankowych hipotek – ok. 14,7 mld zł na koniec I kw. 2022 – ale ten bank to kolos, dla którego ta kwota stanowiła relatywnie niewielki ułamek portfela. PKO BP jako bank państwowy i najbogatszy w kapitał mógł pozwolić sobie na proaktywne podejście: poszedł na ugody z klientami (zamieniając kredyty CHF na złotowe na preferencyjnych warunkach) i sukcesywnie rezerwował środki na potencjalne przegrane w sądach. Dzięki rekordowym zyskom z 2022 r. (prawie 4 mld zł) i 2023 r. PKO spokojnie udźwignął ciężar frankowy – nie było mowy o zagrożeniu stabilności.
- Inni: W podobnej sytuacji co Millennium znalazł się np. Santander Bank Polska, który również miał pokaźny portfel CHF (odziedziczony częściowo po przejęciu Deutsche Banku PBC). Santander jednak również jest częścią globalnej grupy z dużym kapitałem, co uspokajało nadzór. ING Bank Śląski i Bank Handlowy (Citi) udzielały kredytów walutowych w małej skali – dla nich problem był marginalny. Ciekawym przypadkiem jest Bank BPH, który po podziale w 2016 r. został z portfelem frankowym, ale bez działalności operacyjnej – tam sprawy frankowiczów toczą się osobnym torem, nie zagrażając systemowo (brak depozytów, BPH to dziś właściwie tylko portfel kredytów w likwidacji).
Reasumując, Getin Noble padł, bo był najsłabszym ogniwem: miał za mało własnego kapitału, za dużo ryzyka w bilansie i został pozostawiony sam sobie, bez „bogatego wujka” skłonnego wyłożyć pieniądze na ratunek. Dla kontrastu, inne banki albo same udźwignęły ciężar franków, albo dostały zastrzyk kapitału od właścicieli. Warto przy tym pamiętać, że i one znalazły się o krok od ścieżki Getinu – Bank Millennium otarł się o restrukturyzację, zanim wsparł go portugalski inwestor i odmieniły się warunki rynkowe (wysokie stopy dały oddech). Gdyby nie gwałtowny wzrost stóp procentowych w 2022 r., który poprawił dochody odsetkowe, możliwe że więcej banków musiałoby ogłaszać straty i szukać ratunku. Getin jednak nie doczekał tej poprawy – runął wcześniej.
VeloBank – nowe życie bez „frankowego” garbu
VeloBank – tak nazwano bank pomostowy utworzony z zdrowych części Getinu – wystartował w październiku 2022 r. z czystym kontem (dosłownie i w przenośni). Otrzymał kapitał od BFG i ośmiu największych banków w Polsce, co pozwoliło spełnić wymogi nadzorcze na start. Klienci praktycznie nie odczuli zmiany: rachunki, karty, obsługa – wszystko działało bez przerw. Zmienił się jedynie właściciel i nazwa. Marka VeloBank sugerowała dynamikę i nowy początek – i rzeczywiście, bank zaczął szybko budować własną tożsamość.
Po trudnym okresie przejściowym VeloBank niespodziewanie zaczął… zarabiać całkiem nieźle pieniądze. Korzystna koniunktura (wysokie stopy procentowe w Polsce w 2023 r. windujące marże odsetkowe) zadziałała także na jego korzyść. Już po 12 miesiącach działalności VeloBank pochwalił się 446,7 mln zł zysku netto. Tylko w III kwartale 2023 r. zarobił na czysto 89,2 mln zł, a zwrot na kapitale (ROE) sięgnął niemal 44% – co czyniło go jednym z liderów rentowności w sektorze. Oczywiście tak wysoki ROE wynikał też z faktu, że kapitały własne były stosunkowo niskie (efekt niedawnej restrukturyzacji), ale trend był wyraźny: VeloBank ruszył z kopyta.
Bank zaczął aktywnie zabiegać o nowych klientów – kampanie promocyjne (m.in. wysokie oprocentowanie kont oszczędnościowych) i obecność w mediach przyniosły efekty. Udało się zatrzymać odpływ depozytów z czasów Getinu i przejść do ofensywy: pojawiły się nowe produkty, więcej kredytów w złotych, a wskaźniki płynności i kapitału wróciły do bezpiecznych poziomów.
Kluczowym momentem była jednak zmiana właścicielska. Bank pomostowy z definicji jest rozwiązaniem tymczasowym – BFG musiał w ciągu dwóch lat znaleźć docelowych inwestorów. I znalazł: latem 2024 r. konsorcjum inwestorów zagranicznych przejęło VeloBank. Nowymi właścicielami zostały fundusze powiązane z Cerberus Capital Management (amerykański fundusz znany z inwestycji w sektor bankowy), a także Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju (EBOR) oraz Międzynarodowa Korporacja Finansowa (IFC, agenda Banku Światowego). To bardzo ciekawy miks: prywatny kapitał plus instytucje międzynarodowe, co daje wiarygodność i zaplecze finansowe.
Nowi akcjonariusze dokapitalizowali bank kwotą 687 mln zł i zniesiono formalny status banku pomostowego. VeloBank stał się pełnoprawnym prywatnym bankiem komercyjnym, już bez udziału BFG. Prezes VeloBanku Adam Marciniak mówił wówczas, że dzięki nowemu kapitałowi bank nie ma już ograniczeń w rozwoju i może w ciągu 5 lat podwoić skalę działania, celując w ~5% udziałów rynkowych.
Trzeba przyznać, że to ambitny plan. VeloBank jest obecnie około 10. największym bankiem w Polsce (ma ok. 2,5% rynku). Aby awansować wyżej, musi szybko rosnąć – organicznie lub poprzez akwizycje. I tu dochodzimy do najnowszego rozdziału tej historii.
Przejęcie bankowości detalicznej Citi – awans do pierwszej ligi?
27 maja 2025 r. ogłoszono, że VeloBank zawarł warunkową umowę zakupu segmentu detalicznego Banku Handlowego (Citi Handlowy). To głośna transakcja, bo Citi Handlowy to instytucja z ponad 150-letnią tradycją w Polsce, choć w ostatnich latach skoncentrowana głównie na bankowości korporacyjnej. Citi od dawna planował wycofać się z usług dla osób fizycznych – globalna strategia amerykańskiej grupy zakładała sprzedaż działów detalicznych w wielu krajach (Polska była jednym z tych rynków). Wreszcie znalazł się kupiec: VeloBank, wspierany kapitałowo przez Cerberusa, EBOR i IFC.
To przejęcie, choć jeszcze wymaga zgód KNF i UOKiK oraz finalizacji operacyjnej (planowanej do połowy 2026 r.), już teraz elektryzuje rynek. Co dokładnie wchodzi w skład transakcji? Prześledźmy kluczowe liczby:
- Kredyty detaliczne Citi Handlowego: ok. 6 mld zł (to wartość portfela, z czego ~40% stanowią kredyty hipoteczne).
- Depozyty detaliczne Citi: ok. 22 mld zł – czyli tyle dodatkowych środków trafi do VeloBanku jako bazy finansowania.
- Przychody segmentu detalicznego Citi: ~1,3 mld zł rocznie (mniej niż 1/3 całkowitych przychodów Citi w Polsce).
- Cena transakcji: oficjalnie nie podano jej wprost, ale z komunikatów wynika, że to rząd wielkości pół miliarda złotych. Citi Handlowy poinformował, że sprzedaż detalu pozwoli uwolnić ok. 500 mln zł kapitału akcjonariuszy, co implikuje zbliżoną wartość transakcji. Inne źródła podają kwotę ~432 mln zł, jednak ostateczna cena może ulec jeszcze korektom.
- Przejmowane aktywa: poza kredytami i depozytami, VeloBank weźmie pełną obsługę klientów indywidualnych i mikrofirm Citi – w tym bankowość prywatną (zamożnych klientów), działalność maklerską dla klientów detalicznych, portfele kart kredytowych, pożyczek konsumenckich, a także sieć oddziałów detalicznych Citi oraz jego pracowników.
- Pracownicy: za VeloBankiem przejdzie ok. 1650 pracowników dotychczasowej bankowości detalicznej Citi, zasilając obecną kadrę ~3000 osób Velo. To pokaźny zastrzyk kadrowy i know-how, zwłaszcza w segmencie premium, gdzie Citi tradycyjnie miał mocną pozycję.
Transakcja nie obejmuje natomiast klientów korporacyjnych Citi – Bank Handlowy zostaje na rynku jako bank koncentrujący się na obsłudze firm i dużych instytucji (to zresztą tam zarabiał najwięcej). Dla samego Citi Handlowego sprzedaż detalu to logicznym ruchem, zważywszy że ten segment od lat był stosunkowo niewielki i mało rentowny (brak efektu skali). Lepiej więc przekazać go w ręce kogoś, kto chce go rozwijać, a samemu uwolnić kapitał i skupić się na core business.
VeloBank na tej operacji zyskuje skokowo na wielkości. Z dnia na dzień jego suma bilansowa powiększy się o pokaźne miliardy. Połączone depozyty Velo + Citi detal to ok. 60 mld zł, co może dać awans o parę pozycji w rankingu banków. VeloBank zapowiada, że przejęcie przyspieszy jego rozwój i umocni pozycję challengera na polskim rynku. Szczególnie cenna jest baza zamożnych klientów Citi (bankowość prywatna), których pozyskanie organicznie zajęłoby Velo wiele lat. Teraz marka VeloBank zyska na rozpoznawalności i wejdzie do ligi banków obsługujących kliencką elitę. Oczywiście przed nim sporo pracy – integracja systemów, przeniesienie klientów, unifikacja oferty – to proces rozłożony na kilkanaście miesięcy. Ale jeżeli wszystko pójdzie zgodnie z planem, w 2026 r. VeloBank będzie zupełnie innym podmiotem niż startujący w 2022 r. „bank po przejściach”. Będzie to bank średniej wielkości, potencjalnie 7–8 na rynku pod względem aktywów, z mocnym kapitałowym zapleczem (Cerberus i partnerzy raczej na tym nie poprzestaną) i apetytem na dalsze wzrosty.
Wnioski: Czy restrukturyzacja była potrzebna i co dalej z polską bankowością?
Patrząc z dzisiejszej perspektywy – gdy VeloBank rośnie w siłę i przejmuje aktywa od globalnego gracza – łatwo zadać pytanie: czy aby na pewno trzeba było „uśmiercać” Getin Noble Bank? Przecież wystarczył zastrzyk kapitału, pozbycie się toksycznych kredytów i proszę – biznes okazał się dochodowy. Jednak ta logika jest nieco zwodnicza.
Zastrzyk kapitału nie wziął się z powietrza – został wymuszony dopiero radykalnym ruchem, jakim była restrukturyzacja. Prywatni inwestorzy (Cerberus, EBOR, IFC) pojawili się dopiero, gdy bank był oczyszczony z najgorszych aktywów i zabezpieczony przez państwo. Wcześniej na horyzoncie nie było chętnych, by wyłożyć setki milionów na tonący okręt. Można ubolewać, że państwo nie wsparło Getinu wcześniej, ale to również delikatna kwestia: ratowanie prywatnego banku pieniędzmi publicznymi byłoby trudne do zaakceptowania społecznie (zwłaszcza banku należącego do miliardera, już uwikłanego w afery).
Z kolei właściciel nie miał już ani środków, ani może woli, by samemu ratować sytuację. Doszło więc do klasycznej upadłości w białych rękawiczkach – akcjonariusze stracili wszystko (ich udziały zostały umorzone), posiadacze obligacji podporządkowanych również, ale klienci zostali ochronieni.
Czy sprawy frankowe naprawdę były aż tak groźne? Tak – w przypadku Getinu były gwoździem do trumny. To one wywołały lawinę strat, która zmiotła kapitały banku. Co ważne, restrukturyzacja Getinu nie rozwiązała problemu frankowego systemowo – on nadal istnieje w innych bankach, choć jest stopniowo rozbrajany poprzez ugody i orzeczenia sądowe. Paradoksalnie jednak, upadek Getinu przyniósł ulgę reszcie sektora: po pierwsze, dał przykład, że nawet najtrudniejszą sytuację da się opanować bez paniki (co zwiększyło zaufanie do systemu gwarantowania depozytów); po drugie, uwypuklił problem, motywując innych do szybszego działania w sprawie franków (banki przyspieszyły programy ugód, żeby uniknąć losu Getinu). Dziś portfel CHF polskich banków kurczy się z każdym kwartałem, a nowe wyroki sądów oraz wyroki TSUE doprecyzowały zasady gry. Można mieć nadzieję, że kolejna restrukturyzacja z powodu franków nie będzie już potrzebna.
Rola BFG i KNF w tej historii była złożona. Z jednej strony, nadzór finansowy można krytykować, że dopuścił do tego, by Getin tak długo funkcjonował na granicy wypłacalności – może trzeba było mocniej wymusić naprawę wcześniej, albo znaleźć rozwiązanie sektorowe (np. zachęcić państwowe banki do przejęcia Getinu zanim popadł w tarapaty)? Z drugiej strony, KNF przez lata ostrzegał i nakładał na Getin kolejne wymogi dokapitalizowania – jednak bez skutku, bo akcjonariusz nie znajdował funduszy. W pewnym momencie wybór był już tylko jeden.
Bankowy Fundusz Gwarancyjny przeprowadził operację ratunkową wzorowo pod kątem technicznym: ani przez moment klienci nie utracili dostępu do pieniędzy, nie było paniki. BFG zorganizował finansowanie pomostowe, a w ciągu niespełna dwóch lat znalazł nowy dom dla VeloBanku. To duże osiągnięcie, zważywszy że była to pierwsza tak duża restrukturyzacja komercyjnego banku w Polsce (wcześniej BFG interweniował głównie w małych bankach spółdzielczych oraz w Idea Banku).
Efekt końcowy jest pozytywny: dziś mamy na rynku zdrowy bank, który kontynuuje obsługę setek tysięcy klientów byłego Getinu, rozwija się i nawet konsoliduje rynek poprzez przejęcia. Koszty? Poniosły je głównie inne banki (składki na BFG, wpłaty do systemu ochrony) oraz inwestorzy Getinu (utrata kapitału).
Pewnym cieniem kładzie się sytuacja frankowiczów z Getinu – wielu z nich ma teraz wyroki unieważniające kredyty, ale odzyskanie pieniędzy z upadłego Getin Noble Banku może być trudne lub niemożliwe (majątek banku nie starczy na zaspokojenie wszystkich roszczeń). To bolesny element uboczny restrukturyzacji – aby chronić depozyty, poświęcono część interesów kredytobiorców walutowych. Trudno jednak było inaczej, bo alternatywą był niekontrolowany upadek, w którym ucierpieliby i deposytariusze, i frankowicze.
Na koniec dnia trzeba więc powiedzieć jasno: tak, restrukturyzacja Getin Banku była konieczna, bo sytuacja zaszła za daleko. Dzięki niej udało się zachować stabilność systemu finansowego i dać szansę wartościowym częściom banku na nowe życie. VeloBank wykorzystał tę szansę w imponującym stylu – wyrósł na prężną instytucję, która śmiało konkuruje na rynku i właśnie dokonuje znaczącej akwizycji. Ta przemiana – od bankruta do „challengera” przejmującego klientów Citi – pokazuje, że czasem kryzys bywa początkiem czegoś lepszego. Pozostaje mieć nadzieję, że zarówno regulatorzy, jak i bankowcy wyciągnęli z tej historii lekcję na przyszłość. Sektor bankowy jest dziś znacznie bardziej odporny, skapitalizowany i świadomy ryzyk niż parę lat temu. Ale zaufanie klientów to kruche dobro – raz nadszarpnięte, wymaga wiele pracy, by je odbudować. Historia Getinu/VeloBanku przypomina nam, że w bankowości najważniejsze są wiarygodność i ostrożność. Jeśli ich zabraknie – nawet duży bank może upaść. Jednak przy mądrej interwencji – nawet upadły bank może wstać z kolan.
