Czy prezes dużego banku może pozwolić sobie na kontrowersyjne diagnozy społeczne, nie ryzykując reputacji instytucji? Przekonał się o tym Przemysław Gdański, prezes BNP Paribas Bank Polska, który w wywiadzie 21 kwietnia 2025 r. zasugerował, że niechęć Polaków do banków może mieć podłoże antysemickie. Wypowiedź ta wywołała burzę – oburzenie społeczne, krytykę ekspertów, a także… milczenie centrali banku we Francji, które zdaje się przedłużać kryzys. Po tygodniu prezes opublikował przeprosiny, ale pytania pozostają: czy taka wypowiedź była dopuszczalna na stanowisku prezesa banku? Jakie będą długofalowe skutki dla wizerunku BNP Paribas – w Polsce i globalnie? Pochylamy się nad tą sprawą w formie felietonowego raportu, z elementami dziennikarskiego śledztwa, analizą i komentarzem autora.
Skandaliczna teza prezesa: banki nielubiane z powodu… antysemityzmu?
Punktem wyjścia kryzysu stał się wywiad Przemysława Gdańskiego opublikowany 21 kwietnia na łamach „Pulsu Biznesu”. Rozmowa dotyczyła przyczyn niskiego zaufania Polaków do sektora bankowego. Prezes BNP Paribas Bank Polska postawił wtedy tezę, która zszokowała opinię publiczną. Jego zdaniem „niechęć do banków ma korzenie w antysemityzmie” – sugerował, że w polskim społeczeństwie pokutuje historyczne skojarzenie bankierów z Żydami, a skoro “Żydów się nie lubi”, to i banków się nie lubi. Argumentował, że antysemityzm jest w Polsce „głęboko zakotwiczony”, choć często skrywany, i że dawne pożyczanie pieniędzy (nierzadko nazywane lichwą) było domeną ludności żydowskiej, co rzekomo pozostawiło piętno na współczesnych postawach wobec instytucji finansowych.
To nie wszystko. Gdański w wywiadzie obarczył Polaków również innymi przywarami: stwierdził, że problemem nie jest samo pożyczanie pieniędzy, ale oddawanie ich – czyli że klient cieszy się krótkotrwałą przyjemnością z kredytowanych zakupów (wakacji, samochodu, telewizora), a potem przez lata musi spłacać raty, co rodzi frustrację. Dodatkowo porównał Polskę do krajów zachodnich, twierdząc, że Polacy mają „bardzo marny” poziom edukacji finansowej, podczas gdy na Zachodzie już od najmłodszych lat uczy się ekonomii i finansów osobistych. Jego zdaniem to właśnie brak wiedzy ekonomicznej powoduje, że w Polsce niechęć do banków jest większa niż gdzie indziej.
Reakcja na te słowa była natychmiastowa i gwałtowna. W mediach branżowych i społecznościowych zawrzało. Wielu komentatorów odczytało wywód prezesa w skrócie tak: Polacy nie lubią banków, bo są antysemitami i finansowymi analfabetami. Trudno się dziwić oburzeniu – uogólnienie uderzyło w całe społeczeństwo, a w dodatku dotknęło drażliwej kwestii uprzedzeń etnicznych. Wypowiedź prezesa dużego międzynarodowego banku zabrzmiała niczym oskarżenie klientów o ukryty antysemityzm, co w Polsce – kraju o bolesnej historii II wojny światowej i jednocześnie toczącym dyskursie o antysemityzmie – ma szczególny ciężar.
Warto zaznaczyć, że sam wywiad opatrzony był adnotacją, iż opinie Gdańskiego są prywatne i nie odzwierciedlają oficjalnego stanowiska banku. Jednak takie zastrzeżenie na niewiele się zdało – prezes banku zawsze jest kojarzony z reprezentowaną instytucją, zwłaszcza gdy wygłasza tezy w oficjalnym medium branżowym. Granica między opinią prywatną a głosem firmy w praktyce nie istnieje, gdy przemawia osoba na tak eksponowanym stanowisku.
Burza w mediach i społeczny sprzeciw
W kolejnych dniach kryzys się rozpędził. Słowa prezesa BNP Paribas przedostały się szybko z prasy ekonomicznej do mediów głównego nurtu. Cytowały je portale informacyjne i ogólnopolskie dzienniki – często z niedowierzaniem i ostrą krytyką. Eksperci od wizerunku i komentatorzy finansowi publicznie piętnowali „analizę” Gdańskiego, wskazując, że jest nie tylko niestosowna, ale i oderwana od rzeczywistości. Zwracano uwagę, że prezes w swojej diagnozie całkowicie pominął realne przyczyny braku zaufania do banków, zrzucając winę na klientów oraz sięgając po kontrowersyjne stereotypy.
Internauci – klienci banków – również nie przebierali w słowach. Media społecznościowe zalała fala komentarzy, często bardzo emocjonalnych. W mediach społecznościowych pojawiły się setki wpisów od klientów deklarujących zamknięcie rachunków i bojkot banku, którego szef „obraża Polaków”. W dyskusjach ludzie dzielili się własnymi historiami konfliktów z bankami, kontrując narrację Gdańskiego. Pisano o „nabiciu w butelkę” przez banki – o kredytach frankowych, w których raty gwałtownie wzrosły, o polisolokatach, gdzie oszczędności traciły na wartości przez ukryte opłaty, o niższej jakości obsługi i wysokich prowizjach. Wiele z tych głosów brzmiało: „nie ufamy bankom nie z powodu uprzedzeń, tylko przez wasze własne działania”.
W ciągu kilku dni wizerunkowa burza przybrała na sile, a prezes BNP Paribas – dotąd znany raczej z wyważonych publicznych wypowiedzi – znalazł się w epicentrum. Co ciekawe, dużo negatywnych komentarzy płynęło od osób posiadających kredyty lub konta właśnie w BNP Paribas. Niektórzy klienci deklarowali, że jeśli prezes ich banku uważa ich za potencjalnych antysemitów, to nie chcą mieć z takim bankiem nic wspólnego. Padały stwierdzenia, że bank promujący się hasłami o tolerancji i społecznej odpowiedzialności (BNP Paribas chętnie komunikuje swoje zaangażowanie w wartości społeczne i równościowe) nie może tolerować u siebie takich poglądów na najwyższym szczeblu.
Sytuację dodatkowo podgrzały media niezależne i branżowe. Portal Franknews.pl – specjalizujący się w tematyce sporów banków z klientami (zwłaszcza tzw. frankowiczów) – już 23 kwietnia opublikował artykuł w ostrym tonie, nazywając wypowiedź Gdańskiego wprost skandalem w sektorze bankowym. Franknews punktował, że prezes zamiast uderzyć się w pierś za realne grzechy sektora (jak choćby toksyczne umowy kredytowe), bawi się w „domorosłego psychologa”, diagnozując u Polaków ukryte fobie. Sugestia, że 42 mld zł rekordowych zysków sektora bankowego (tyle polskie banki zarobiły w 2022 roku) to wciąż za mało, skoro bankowcy muszą znosić “antypatię społeczną”, wybrzmiała jako arogancja i oderwanie od spraw zwykłych ludzi.
Spóźniona refleksja prezesa – przeprosiny po tygodniu
Przez kilka dni Przemysław Gdański milczał, podczas gdy kryzys wizerunkowy eskalował. Nie pojawiały się żadne oficjalne oświadczenia ani sprostowania ze strony banku czy samego zainteresowanego. Wielu obserwatorów zastanawiało się, czy prezes i centrala BNP Paribas liczą na to, że sprawa przycichnie sama. Jednak intensywność negatywnych reakcji nie malała – wręcz przeciwnie, kolejne osoby publiczne zabierały głos, a temat żył własnym życiem w debacie o kondycji sektora bankowego.
Dopiero 29 kwietnia, czyli ponad tydzień po feralnym wywiadzie, Przemysław Gdański zdecydował się na oficjalne przeprosiny. Zrobił to w dość nowoczesny sposób – opublikował obszerny wpis na swoim profilu na LinkedIn, który równolegle ukazał się też na portalu Pulsu Biznesu. Ton wypowiedzi prezesa zmienił się o 180 stopni. Gdański przyznał, że jego słowa wywołały „niezwykle intensywną i emocjonalną dyskusję”, jakiej się nie spodziewał. Napisał wprost: „Zdawałem sobie sprawę, że niektóre z moich autorskich tez są kontrowersyjne, nie przypuszczałem natomiast, że mógłbym kogokolwiek urazić”.
Prezes wyjaśnił, że po zapoznaniu się z krytycznymi komentarzami i po weekendowym namyśle zrozumiał, iż wydźwięk wywiadu był inny niż jego intencje. Stwierdził, że „uzmysłowił sobie, że swoimi tezami uraził część z Was. Było to całkowicie niezamierzone” – po czym „serdecznie wszystkich przeprosił”. Jednocześnie zaznaczył, że nie chciał nikogo wprost oskarżać o antysemityzm i że jego intencją nie było urażenie kogokolwiek.
W przeprosinach Gdański dał też pewien wgląd w siebie: przypomniał, że od początku kariery zawodowej jest związany z bankowością i dlatego trudno mu „zaakceptować wyraźną niechęć do banków”. Można z tego wyczytać osobiste przywiązanie prezesa do branży – niejako tłumaczy on, że emocje wzięły górę, bo czuje się osobiście dotknięty krytycznym nastawieniem społeczeństwa do banków. Mówiąc prościej, bankowiec z 30-letnim stażem poczuł się dotknięty, że jego ukochanej branży przypina się łatkę „chciwej i bezwzględnej” – i w odruchu obronnym przesadził z polemiczną teorią.
Przeprosiny zostały przyjęte przez opinię publiczną z mieszanymi uczuciami. Z jednej strony dobrze, że w ogóle padły – wielu kryzysów nie da się zażegnać bez słowa „przepraszam”. Gdański zrobił krok we właściwym kierunku, biorąc odpowiedzialność za swoje słowa i wyrażając skruchę. Z drugiej strony – stało się to późno, dopiero po tygodniu, i wyłącznie z inicjatywy krajowego oddziału (samego prezesa), podczas gdy centrala BNP Paribas nadal milczała. Co więcej, w swoich przeprosinach prezes skupił się prawie wyłącznie na wątku antysemickim, pomijając inne kontrowersyjne elementy swojej wypowiedzi. Nie odniósł się do tego, że nazwał Polaków niechętnie oddającymi długi, ani do oceny o „mizernej edukacji finansowej” społeczeństwa. Innymi słowy – z całej fali krytyki Gdański wyłuskał tylko aspekt antysemicki, jakby dając do zrozumienia, że cała reszta jego wywodu była słuszna lub nie wymaga odwołania.
W efekcie wielu internautów i komentatorów pozostaje sceptycznych. Pojawiają się głosy: „Przeprosił za antysemityzm, ale czy odwołał opinię, że jesteśmy finansowymi ignorantami i kombinatorami?”. Ta połowiczność sprawia, że kryzys wizerunkowy jeszcze się nie skończył – wizerunek prezesa (i banku) nadal cierpi, a na forach i w mediach ludzie wciąż zadają niewygodne pytania.
Centrala BNP Paribas milczy – świadoma strategia czy brak pomysłu?
Jednym z najbardziej zastanawiających elementów tej sytuacji jest postawa centrali BNP Paribas we Francji.Mijały kolejne dni od wybuchu afery, a z Paryża – gdzie mieści się globalna siedziba grupy – nie płynęły żadne oficjalne komunikaty. Ani słowa od globalnego rzecznika BNP Paribas, żadnego komentarza od zarządu grupy, brak nawet lakonicznej notki prasowej w stylu „to prywatne poglądy, które nie odzwierciedlają wartości naszej instytucji”. Cisza.
Portal Franknews.pl poinformował, że wysłał do centrali BNP Paribas dwa zapytania z prośbą o zajęcie stanowiska – zadając wprost pytania, czy poglądy wyrażone przez prezesa polskiego oddziału są zgodne z oficjalnym stanowiskiem banku oraz czy planowane są wobec niego jakieś kroki dyscyplinarne za wywołanie „skandalicznej” sytuacji. Do 27 kwietnia (a więc przez niemal tydzień) redakcja nie otrzymała żadnej odpowiedzi. Można przypuszczać, że Franknews nie był jedynym medium szukającym komentarza w Paryżu – prawdopodobnie także duże agencje informacyjne kierowały pytania do francuskiej centrali. Mimo to centrala nadal milczała.
To milczenie jest wymowne i dość nietypowe dla globalnej instytucji finansowej w dobie błyskawicznego przepływu informacji. Nasuwają się dwa wytłumaczenia. Po pierwsze, centrala mogła zostać zaskoczona skalą problemu i zwyczajnie nie wiedziała, jak „ugasić pożar”. Wysokiej rangi menedżer w jednym z krajów popełnia wizerunkowe faux pas – zarząd korporacji musi zdecydować, czy go bronić, ganić publicznie, czy może nawet odwołać ze stanowiska. To niełatwe decyzje, zwłaszcza gdy w grę wchodzą kwestie delikatne (jak oskarżenia o antysemityzm). Bardzo możliwe, że w centrali trwały gorączkowe narady prawników, PR-owców i szefów regionu, jak sformułować komunikat, by nie pogorszyć sytuacji. Być może różne frakcje zastanawiały się: czy przyznać, że prezes Polski popełnił poważny błąd, czy wręcz przeciwnie – zbagatelizować sprawę, by nie rozdmuchiwać jej globalnie?
Drugie możliwe wytłumaczenie jest bardziej cyniczne: centrala liczy na przeczekanie kryzysu, przyjmując strategię “przemilczeć to, może samo ucichnie”. Z perspektywy Paryża skandal w Polsce mógł wydać się lokalną burzą, która choć gwałtowna, ograniczy się do jednego rynku. Nie każdy kryzys krajowy staje się tematem międzynarodowym – być może uznano, że reakcja globalna tylko nada sprawie rozgłos poza Polską, więc lepiej siedzieć cicho i pozwolić, by lokalne struktury (prezes Gdański) same zaadresowały problem.
Czy taka taktyka ma sens? To ryzykowna gra. Milczenie w sytuacji kryzysu wizerunkowego często bywa odbierane jako brak stanowiska – a nawet jako ciche przyzwolenie. Wielu klientów i obserwatorów może pomyśleć: skoro centrala BNP Paribas nie reaguje, to może zgadza się z opiniami prezesa? Albo nie widzi problemu? Wizerunkowo dla marki globalnej to niebezpieczne – bo BNP Paribas jako grupa deklaruje pewne wartości (m.in. różnorodność, szacunek, otwartość). Brak wyraźnego odcięcia się od słów sugerujących uprzedzenia etniczne stoi w sprzeczności z tym wizerunkiem. Ponadto cisza ze strony centrali może być odczytana jako brak szacunku wobec polskich klientów i społeczeństwa – tak jakby problem ich reakcji był na tyle mało istotny, że nie warto go komentować.
Możliwe też, że centrala postanowiła zadziałać wyłącznie zakulisowo. Bardzo prawdopodobne, że już kilka dni po wybuchu afery w Paryżu rozdzwoniły się telefony do Warszawy, a Przemysław Gdański musiał składać wyjaśnienia przed swoimi zwierzchnikami z regionu CEE czy nawet członkami zarządu grupy. Być może otrzymał polecenie „posprzątania” po sobie, stąd w końcu pojawiły się przeprosiny. Korporacje często wolą, by sprawca kryzysu sam go zażegnał publicznie, a centrala unika wtedy formalnego komunikatu – co zostawia jej furtkę, by w razie potrzeby podjąć decyzje kadrowe nie pod presją opinii publicznej, tylko w bardziej kontrolowany sposób.
Niezależnie od motywacji, brak publicznej reakcji centrali BNP Paribas do końca kwietnia wydaje się błędem strategicznym. Ten kryzys nie zniknął z dnia na dzień; przeciwnie, ciągnie się i zostawia ślad. Ludzie mają dobrą pamięć do tego, kto milczał, gdy powinien zabrać głos. Zwłaszcza w erze mediów społecznościowych – oczekuje się szybkiej i autentycznej reakcji. Zwlekanie oznacza utratę kontroli nad narracją. W tym czasie dominują emocje i cudze interpretacje (nierzadko najmniej korzystne dla firmy).
Czy taka wypowiedź jest dopuszczalna na stanowisku prezesa banku?
Przyjrzyjmy się kluczowej kwestii: czy prezes banku w ogóle mógł sobie pozwolić na takie słowa? Mówimy o osobie, która stoi na czele dużej instytucji finansowej, zaufanie i reputacja są fundamentalnymi aktywami takiego podmiotu. Standardy dla liderów sektora bankowego są – a przynajmniej powinny być – bardzo wysokie, zarówno jeśli chodzi o kompetencje, jak i odpowiedzialność za słowo.
Otóż, w ocenie autora, wypowiedź Przemysława Gdańskiego była poważnym przekroczeniem granic dopuszczalnych zachowań prezesa banku. I to z kilku powodów:
- Po pierwsze, uderza w klientów. Bank funkcjonuje dzięki zaufaniu i lojalności klientów. Sugerowanie, że u podstaw niechęci klientów do banków leżą ich własne uprzedzenia etniczne, to de facto obrażanie tychże klientów. Nawet jeśli prezes nie wskazał palcem “naszych klientów”, to przecież mówił ogólnie o Polakach, a więc i o klientach swojego banku. To podstawowy błąd w komunikacji – nie deprecjonuje się grupy osób, która stanowi źródło przychodów firmy, zwłaszcza w tak drażliwy sposób. Prezes banku jest twarzą firmy – jego słowa budują lub rujnują zaufanie do marki. Tutaj zadziałały wybitnie na niekorzyść.
- Po drugie, sięganie po stereotypy i kontrowersyjne tematy społeczne. Biznes bankowy opiera się na wiarygodności. Bankowcy raczej stronią od mieszania polityki, religii czy kwestii światopoglądowych ze swoją działalnością – bo to może zrazić jakąś część klientów czy interesariuszy. Antysemityzm jako temat wypowiedzi bankiera to tykająca bomba: niezależnie od intencji, samo użycie tego słowa w kontekście klientów było jak zapalenie lontu. To przejaw braku wyczucia. Oczywiście, banki mogą (a nawet powinny) angażować się przeciw dyskryminacji, promować różnorodność – ale tu nie chodziło o deklarację wsparcia mniejszości, tylko o przypisanie klientom cechy ksenofobicznej. To ogromna różnica.
- Po trzecie, brak autorefleksji nad rolą własnej branży. Nawet jeśli prezes chciał sprowokować dyskusję i celowo był kontrowersyjny, to zrobił to jednostronnie, obwiniając wyłącznie społeczeństwo. Od lidera takiego formatu oczekuje się bardziej zrównoważonego spojrzenia – uznania także win sektora bankowego w utracie reputacji. W Polsce od lat toczy się dyskusja o etyce banków, o spreadach walutowych, ugodach z frankowiczami, opłatach za podstawowe usługi, wysokich zyskach w trudnych dla klientów czasach. Gdański tymczasem zdawał się mówić: wszystko z bankami jest OK, to ludzie są uprzedzeni i niekumaci. Taka postawa jest nie tylko arogancka – jest nieprofesjonalna, bo ignoruje fakty i sygnały z rynku.
- Po czwarte, narażenie banku na konsekwencje prawne i regulacyjne. Choć może to mało prawdopodobne, to jednak wyobraźmy sobie skrajną sytuację – ktoś mógł poczuć się zniesławiony jako część grupy społecznej i dochodzić roszczeń, albo organizacje broniące praw człowieka czy walczące z antysemityzmem mogłyby zażądać reakcji i zadośćuczynienia. Polski nadzór finansowy (KNF) też z pewnością przygląda się takim sytuacjom – bo reputacja banku jest ważna dla stabilności zaufania do sektora. Prezes banku, formułując tak drażliwą wypowiedź, naraził swoją instytucję na potencjalne interwencje zewnętrzne, albo przynajmniej na baczniejszą obserwację.
- Po piąte, wpływ na morale pracowników i partnerów. Bank to nie tylko prezes – to tysiące pracowników, którzy teraz muszą tłumaczyć się znajomym czy klientom z niefortunnych słów swojego szefa. To demotywujące i krępujące – może wpływać na spadek dumy z reprezentowania firmy, na więź pracownika z marką. Również partnerzy biznesowi (np. firmy współpracujące z bankiem) mogą poczuć się nieswojo – czy taka narracja nie uderza też w nich? Czy wizerunkowo nie szkodzi również ich relacji z bankiem?
Osoba na stanowisku prezesa dużego banku nie powinna publicznie głosić prywatnych, kontrowersyjnych teorii obciążających klientów czy społeczeństwo negatywnymi cechami. To po prostu nieprofesjonalne i szkodliwe dla banku. Dopuszczalność takiej wypowiedzi jest bliska zeru – to przykład, jak jedno nieprzemyślane zdanie może przekreślić lata budowania zaufania.
W bankowości obowiązuje zasada ograniczonego zaufania do własnego języka w przestrzeni publicznej – lepiej ugryźć się w język, niż wypuścić słowo, które zdmuchnie wartość firmy. Gdański niestety tej zasady nie dochował.
Długofalowe skutki wizerunkowe dla BNP Paribas – Polska i świat
Kryzysy wizerunkowe w bankowości mają to do siebie, że ich skutki mogą być odczuwalne długo po tym, gdy znikną nagłówki w mediach. Co może oznaczać ta sytuacja dla BNP Paribas w Polsce, a co dla całej grupy globalnie?
Na rynku polskim konsekwencje są najłatwiej dostrzegalne. Po pierwsze, utrata zaufania części klientów już się dokonuje – co widać po deklaracjach rezygnacji z usług banku. Oczywiście, część z tych reakcji to emocje „na gorąco” i nie każdy faktycznie zamknie konto czy przeniesie kredyt. Ale nawet jeśli niewielki procent oburzonych realnie odejdzie, to bank traci konkretnych klientów i przychody. W sektorze o silnej konkurencji, gdzie każda instytucja walczy o lojalność klienta, takie straty są istotne. Co gorsza, bank może mieć problem z pozyskiwaniem nowych klientów – bo przez długi czas będzie mu towarzyszyć łatka instytucji, której prezes obraził Polaków. Zadziała tu efekt skojarzeniowy: marka BNP Paribas mogła dotąd kojarzyć się neutralnie lub pozytywnie (np. z zielonym logiem i hasłami o “Banku zmieniającym świat na lepsze”), a teraz będzie kojarzona z tą niefortunną wypowiedzią.
Po drugie, relacje z regulatorami i władzami. Banki działające w Polsce muszą dbać o dobre relacje z nadzorcą (KNF) i politykami, bo od tego zależy otoczenie prawne ich biznesu. Wypowiedź Gdańskiego wzburzyła nie tylko klientów – również politycy różnych opcji ją potępili (w końcu nikt nie chce stać po stronie kogoś, kto mówi o Polakach per antysemici). Można się spodziewać, że KNF weźmie pod lupę BNP Paribas – choćby dyskretnie – aby upewnić się, że bank nie przechodzi kryzysu zarządczego. Gdy zaufanie publiczne do banku spada, nadzór staje się bardziej czujny, bo niepokój klientów może przerodzić się np. w odpływ depozytów, a to już sprawa bezpieczeństwa sektora. BNP Paribas może więc liczyć się z bardziej surowym okiem nadzoru, ewentualnie nawet z pytaniami, czy prezes panuje nad sytuacją, czy bank ma plan naprawy wizerunku (co pośrednio jest też planem utrzymania biznesu).
Po trzecie, morale wewnętrzne i retencja pracowników. Wspomnieliśmy już, że pracownicy mogą czuć się dotknięci zaistniałą sytuacją. Bankowość to branża, gdzie specjalistów i managerów stale brakuje, a ich lojalność bywa krucha (łatwo przechodzą do konkurencji dla lepszej atmosfery czy wizerunku pracodawcy). Taki kryzys może skłonić niektórych do poszukania pracy w instytucji, która nie ma aktualnie łatki „tego złego banku”. Szczególnie młodsze pokolenie pracowników, przywiązujące wagę do wartości i wizerunku firmy, może poczuć dyskomfort. Jeśli BNP Paribas Polska nie zadba o szybką odbudowę reputacji wewnątrz, grozi mu drenaż talentów i spadek zaangażowania zespołu.
Po czwarte, wpływ na wyniki finansowe długoterminowo. Zaufanie klientów przekłada się na twarde liczby – np. na to, ile osób powierzy bankowi oszczędności, weźmie kredyt, wykupi fundusze inwestycyjne. W Polsce od lat banki borykają się z wizerunkiem żerujących na klientach – taka afera dolewa oliwy do ognia. Może to oznaczać, że BNP Paribas będzie musiał włożyć dodatkowy wysiłek (i pieniądze) w kampanie marketingowe ocieplające wizerunek, może zaoferować bardziej atrakcyjne warunki produktów, by zrekompensować nadszarpnięte zaufanie. To wszystko kosztuje. W skrajnym przypadku, jeśli np. część dużych klientów korporacyjnych uzna, że nie chce być kojarzona z bankiem mającym „antysemicki epizod”, mogą przenieść część biznesu gdzie indziej – choć to raczej mało prawdopodobne, bo korporacje kierują się głównie chłodną kalkulacją finansową.
Globalnie, grupa BNP Paribas może bezpośrednio nie odczuć skutków w wyniku finansowym z powodu jednego incydentu w Polsce, ale wizerunkowo musi brać pod uwagę szerszy kontekst. BNP Paribas to międzynarodowy bank działający w dziesiątkach krajów. W erze internetu lokalne potknięcie może rozlać się na globalną reputację – szczególnie że temat zahacza o antysemityzm, a więc bardzo wrażliwy punkt w wielu krajach (we Francji również). Jeśli sprawa dotarłaby do np. dużych mediów francuskich, brytyjskich czy amerykańskich, BNP musiałby tłumaczyć się przed szerszą opinią publiczną. W historii mieliśmy przypadki, gdy globalne marki finansowe traciły reputację z powodu incydentów w oddziałach zagranicznych – przykład choćby szwajcarskiego UBS, który lata temu miał skandal w amerykańskim oddziale (handel toksycznymi papierami) i cała grupa poniosła tego konsekwencje wizerunkowe i regulacyjne.
Ponadto BNP Paribas jako marka globalna aspiruje do miana banku odpowiedzialnego społecznie. Ma rozbudowane polityki CSR, chwali się wspieraniem równości, walką ze zmianami klimatu, pomocą społecznościom. Tego typu incydent stoi w sprzeczności z narracją CSR – więc centrala zapewne martwi się, że podważa to ich przekaz marketingowy. Być może na razie uznano, że dopóki prasa francuska lub organizacje żydowskie nie podchwycą tematu, lepiej go izolować do Polski. Ale gdyby np. jakaś wpływowa organizacja antyrasistowska we Francji dowiedziała się i zażądała wyjaśnień, wtedy brak wcześniejszej reakcji centrali byłby źle widziany.
Nie można też zapominać o inwestorach i akcjonariuszach. BNP Paribas to spółka giełdowa. Inwestorzy instytucjonalni (fundusze, emerytalne, ETF-y) coraz większą wagę przywiązują do kryteriów ESG (Environmental, Social, Governance), czyli także do reputacji firmy i jej społecznej odpowiedzialności. Skandal zahaczający o kwestie społeczne (jak dyskryminacja czy zniewaga grupy etnicznej) wpływa na ocenę ryzyka ESG. Gdyby temat się przebił, niektórzy inwestorzy mogliby np. zadawać pytania zarządowi grupy: co zrobiliście w sprawie prezesa w Polsce? Dla banku to ostatnie, czego chce – być kojarzonym z jakąkolwiek formą uprzedzeń.
Długofalowo więc BNP Paribas musi zatrzeć ślady tego kryzysu. Na poziomie globalnym – by incydent nie przylgnął do marki, a na poziomie polskim – by odbudować zaufanie klientów i uniknąć realnych strat rynkowych. To wyzwanie, bo w internecie nic nie ginie: wypowiedź Gdańskiego będzie przywoływana latami jako przestroga. Konkurencyjne banki zapewne cieszą się po cichu, bo to nie ich dotknął skandal – mogą nawet w subtelny sposób wykorzystać to w walce o klientów (np. podkreślając w reklamach swoje lokalne zrozumienie klienta i szacunek dla niego, kontrastując się z wizerunkiem niefortunnego prezesa).
Jak reagują inne banki na podobne kryzysy? – przykłady z branży
W świecie finansów nie brakuje przypadków, gdy wysoki rangą przedstawiciel banku wywołał skandal swoją wypowiedzią lub postawą. Różne instytucje różnie reagowały – ale generalnie w zachodnich korporacjach finansowych standardem jest dość szybka i stanowcza reakcja centrali, by chronić reputację marki. Przykłady można mnożyć:
- HSBC – jeden z największych banków świata, przekonał się o tym w 2022 roku. Stuart Kirk, dyrektor HSBC Asset Management ds. zrównoważonych inwestycji, podczas konferencji publicznie zbagatelizował ryzyka związane ze zmianami klimatu, twierdząc, że „finansiści przesadzają z tym całym kryzysem klimatycznym”. To wypowiedź nie tyle obrażająca klientów, co stojąca w sprzeczności z deklarowaną polityką banku zaangażowanego w zielone inicjatywy. Reakcja centrali HSBC była natychmiastowa: Kirk został zawieszony w obowiązkachniemal od razu, a prezes globalny HSBC publicznie odciął się od jego słów i je potępił, przypominając o zobowiązaniach banku wobec przeciwdziałania zmianom klimatu. Finalnie Kirk pożegnał się z posadą, a bank pokazał, że nie będzie tolerował wypowiedzi podważających jego reputację i wartości.
- Deutsche Bank – niemiecki gigant bankowy, ze względu na historię Niemiec, ma szczególne wyczulenie na punkcie antysemityzmu czy dyskryminacji. W przeszłości, gdy pojawiały się sygnały o niewłaściwych zachowaniach pracowników czy menedżerów (np. e-maile o rasistowskim wydźwięku, niestosowne żarty), reakcje były zdecydowane: winnych natychmiast zwalniano, a bank wydawał oświadczenia o braku tolerancji dla takich postaw. Choć trudno przypomnieć sobie identyczny przypadek, by prezes Deutsche Banku powiedział coś tak kontrowersyjnego publicznie, to można być pewnym, że gdyby to się stało np. w Niemczech, akcja naprawcza byłaby błyskawiczna. Zapewne padłyby słowa ubolewania ze strony globalnego CEO, możliwe zawieszenie delikwenta, a może i dymisja za “niedopuszczalne komentarze”. W 2020 r. głośny był przypadek, gdy w banku Commerzbank (inny duży niemiecki bank) w wewnętrznych materiałach szkoleniowych pojawiły się stereotypowe treści o mniejszościach – po krytyce medialnej zarząd przeprosił i natychmiast wycofał materiały, tłumacząc to błędem. Niemieckie instytucje wiedzą, że tu nie ma miejsca na wahanie.
- Barclays – brytyjski bank, który doświadczył wielu skandali (choć częściej były to skandale z czynów, jak manipulacje stopami procentowymi, a nie słów). Jednak i tu kultura korporacyjna wymaga szybkich działań: kiedy w 2012 roku wybuchł skandal z manipulowaniem stawką LIBOR, co mocno godziło w zaufanie do banku, CEO Barclays Bob Diamond musiał ustąpić, mimo że to nie on bezpośrednio fałszował dane – ale za reputację banku odpowiadał głową. To inny rodzaj sprawy, ale pokazuje filozofię odpowiedzialności za wizerunek: jeżeli szef staje się obciążeniem reputacyjnym dla banku, często jedynym wyjściem jest zmiana na stanowisku lub przynajmniej publiczna skrucha. W przypadku słów – zapewne bank zareagowałby komunikatem od zarządu, a prezes musiałby bardzo szybko sprostować słowa albo ponieść konsekwencje.
- Wells Fargo (choć to nie Europa, warto wspomnieć) – amerykański bank, którego CEO Charlie Scharf w 2020 r. wywołał kontrowersje komentarzem, że brak różnorodności w kadrze wynika m.in. z „niewystarczającej puli talentów wśród czarnoskórych”. Spotkało się to z olbrzymią falą krytyki jako komentarz rasistowski. Scharf szybko publicznie przeprosił, wysłał też notę do pracowników z wyjaśnieniem i skruchą, przyjmując na siebie winę za własne „nieświadome uprzedzenia”. Jego posada ocalała, ale głównie dzięki zdecydowanemu uderzeniu się w piersi i wdrożeniu nowych działań promujących różnorodność. Gdyby tego nie zrobił, akcjonariusze i opinia publiczna zapewne zmusiliby bank do bardziej drastycznych ruchów.
Z powyższych przykładów wyłania się pewna reguła: w poważnych instytucjach finansowych centrala nie chowa głowy w piasek, tylko bierze odpowiedzialność i reaguje szybko – czy to poprzez zawieszenie/odwołanie winnego, czy publiczne przeprosiny na poziomie korporacji, czy inne widoczne działania. Wszystko po to, by odciąć organizację od nagannej wypowiedzi jednostki i zademonstrować, że wartości firmy pozostają nienaruszone.
Na tym tle reakcja (a właściwie brak reakcji) centrali BNP Paribas wypada słabo. Można było oczekiwać, że francuscy szefowie pójdą śladem kolegów z Londynu czy Frankfurtu i przynajmniej wydadzą komunikat typu: „Wypowiedź prezesa polskiego oddziału jest prywatną opinią i stoi w sprzeczności z wartościami BNP Paribas, którymi są szacunek i neutralność światopoglądowa. Bank przeprasza wszystkich, którzy poczuli się urażeni”. Taki ruch pomógłby ugasić pożar – bo odciąłby bank jako instytucję od słów Gdańskiego. Niestety, nic takiego (jak dotąd) nie nastąpiło. Gdański przepraszał sam, na LinkedIn, co wyglądało nieco tak, jakby centrala zostawiła go samego z problemem.
Być może wynika to z innej filozofii działania BNP Paribas albo niedocenienia skali szkód. Ale jedno jest pewne: w kwestii zarządzania kryzysowego ta sytuacja będzie dla centrali BNP Paribas cenną (choć kosztowną) lekcją. Prawdopodobnie wewnętrznie już analizują, co poszło nie tak, dlaczego zawiodła komunikacja. Bo jeśli centrala świadomie przyjęła strategię milczenia, to – jak argumentowaliśmy wyżej – jest to strategia bardzo ryzykowna i krótkowzroczna.
Kim jest Przemysław Gdański? – bankowiec w ogniu krytyki
Warto też nakreślić sylwetkę samego bohatera tej historii, Przemysława Gdańskiego. Kim jest człowiek, który znalazł się na oku cyklonu? To nie nowicjusz ani medialny szukacz poklasku, lecz doświadczony bankowiec z ponad 30-letnim stażem w finansach. Urodzony w 1967 roku, z wykształcenia ekonomista (Uniwersytet Gdański), karierę zaczynał na początku lat 90., kiedy polska bankowość dopiero się kształtowała w nowej rzeczywistości rynkowej. Pracował w największych bankach w Polsce i za granicą, m.in. w Banku Handlowym (Citibank), BPH, Calyon (we Francji). Od 2006 roku piastował stanowiska w zarządach banków – najpierw w BPH, potem w BGŻ BNP Paribas. Prezesem BNP Paribas Bank Polska został w 2017 roku, tuż po tym, jak BNP Paribas przejęło Bank BGŻ i rozpoczęło ekspansję w Polsce.
Gdański miał opinię sprawnego menedżera o dość wyważonym stylu bycia. Nie był znany z kontrowersji czy skandali – wręcz przeciwnie, uchodził za eksperta od bankowości korporacyjnej i rynku finansowego, który publicznie wypowiada się raczej spokojnie i merytorycznie. W mediach pojawiał się stosunkowo często, komentując np. sytuację gospodarczą, strategię banku, czy też – co ciekawe – broniąc sektora bankowego przed krytyką.
Już wcześniej zdarzało mu się lamentować, że banki w Polsce są “odsądzane od czci i wiary” przez część społeczeństwa i polityków. Podkreślał, że banki płacą wysokie podatki (w tym specjalny podatek bankowy), finansują gospodarkę kredytami, a są traktowane jako przysłowiowy chłopiec do bicia. W tym sensie zawsze był niejako adwokatem branży – wypowiadał się przeciw populistycznym pomysłom obciążania banków czy masowego umarzania kredytów. Można rzec, że miał na tym polu swoje zdanie i konsekwentnie go bronił.
Skąd zatem tak drastyczna wpadka? Możemy spekulować, że frustracja narastała w nim od dawna. Być może Gdański, śledząc dyskurs publiczny, w którym banki przedstawiane są często negatywnie, zaczął doszukiwać się głębszych przyczyn zjawiska. Jako człowiek oczytany (jest podobno również zapalonym szachistą, co wskazuje na zamiłowanie do analizy) poszedł tropem historyczno-kulturowym i – niestety – popuścił wodze fantazji, budując kontrowersyjną teorię. Nie zmienia to faktu, że jego wcześniejszy dorobek w jednej chwili został przyćmiony przez ten incydent.
Warto też pamiętać, że Przemysław Gdański jako prezes odpowiadał za linię obrony banku w trudnych sporach, np. z frankowiczami. To za jego kadencji BNP Paribas musiał zmierzyć się z lawiną pozwów sądowych klientów domagających się unieważnienia kredytów. Bank początkowo szedł w zaparte – tak jak większość, pozywał klientów o „wynagrodzenie za korzystanie z kapitału” (czyli próbował zmusić frankowiczów, którzy wygrali unieważnienie umowy, do płacenia bankowi za to, że korzystali z pożyczonego kapitału – co wielu odebrało jako szykanę). Później, zapewne widząc fiasko tej strategii, BNP Paribas zaczął wycofywać się z części apelacji i szukać pragmatycznych rozwiązań. Możliwe, że dla prezesa reprezentowanie banku w tych sporach było źródłem stresu i rozgoryczenia – bo z jednej strony lojalnie bronił interesów instytucji (i akcjonariuszy), a z drugiej mógł czuć, że w oczach społeczeństwa staje się twarzą chciwego banku, który nie chce oddać tego, co ludzie uznają za niesłusznie im zabrane.
To trudna rola – być „tym złym”, bo taka jest rola banku w sądzie, i jednocześnie próbować tłumaczyć, że banki nie są złe. Możliwe, że w feralnym wywiadzie chciał jakoś wytłumaczyć tę sprzeczność – dlaczego ludzie tak źle myślą o bankach, skoro on (w swojej perspektywie) tyle robi, by bank funkcjonował dobrze. I tutaj zabrnął na manowce.
Co do stosunku Gdańskiego do krytyki bankowości – do tej pory jego reakcje były raczej typowe dla branży: odpierał zarzuty liczbami, argumentował, że np. marże bankowe w Polsce wcale nie są wygórowane, że sektor bankowy musi być rentowny, bo inaczej będzie problem dla gospodarki. W wywiadzie dla PB z 21 kwietnia również to robił (np. przekonywał, że „marże polskich banków są absolutnie na poziomie europejskim”, co zresztą zaraz po wywiadzie zostało zweryfikowane jako fałsz przez analityków).
Tym razem jednak przeszedł od argumentów ekonomicznych do społeczno-kulturowych – co okazało się jego zgubą. Jego wcześniejszy autorytet eksperta finansowego został nadwyrężony, bo skoro tu się pomylił, to i inne jego twierdzenia (np. o marżach) zostały podane w wątpliwość.
Przemysław Gdański z pewnością przejdzie do branżowej „czarnej legendy” tego okresu. Być może dołączy do niego epitet, jakim obdarzono swego czasu innego pechowego bankiera – “narcyz” czy “arogant”. Oczywiście, nadal pełni funkcję prezesa (na moment pisania tego tekstu), ale jego wiarygodność została podkopana. Pytanie, czy zdoła ją odbudować i jak ta afera wpłynie na jego dalszą karierę. Często bywa tak, że twarze kryzysu wizerunkowego po pewnym czasie ustępują ze stanowisk, bo stają się obciążeniem. Czy tak będzie i tym razem? Zależy od tego, jak skutecznie uda się zatrzeć złe wrażenie i czy centrala uzna, że Gdański jest w stanie jeszcze być atutem, a nie kulą u nogi banku w Polsce.
Jak ograniczyć skutki kryzysu? – rekomendacje dla centrali banku
Jeśli moglibyśmy coś doradzić centrali BNP Paribas (a także zarządowi polskiego oddziału), aby zminimalizować skutki tego kryzysu wizerunkowego, to lista rekomendacji wyglądałaby następująco:
1. Zabierzcie głos – szczerze i konkretnie. Centrala powinna jednak wydać oficjalne oświadczenie, choćby z opóźnieniem. Milczenie trwało zbyt długo, ale lepiej późno niż wcale. Komunikat powinien wyraźnie zdystansować się od niefortunnych tez prezesa i potwierdzić przywiązanie banku do szacunku wobec wszystkich klientów. Nie musi to być atak na Gdańskiego – wystarczy ton: „wypowiedź była niefortunna, nie oddaje wartości banku, przepraszamy”. Taka deklaracja z najwyższego szczebla miałaby moc zamknięcia tematu i pokazania, że firma jednak czuje odpowiedzialność. Dobrze by było, gdyby podpisał się pod tym np. prezes całej grupy BNP Paribas lub inny członek zarządu grupy odpowiedzialny za region. To pokaże, że sprawy nie zamieciono pod dywan na szczeblu kraju, ale że centrala wzięła ją na klatę.
2. Rozważcie konsekwencje personalne, ale mądrze zakomunikujcie. Trudny temat – odwołanie prezesa. Jeśli centrala doszła do wniosku, że Gdański zbyt mocno obciążył reputację, być może rozstanie jest nieuniknione. Ale trzeba to zrobić umiejętnie, żeby nie wyglądało na paniczną reakcję pod publiczkę. Raczej w ciągu kilku miesięcy, po cichu, np. ogłaszając że prezes kończy kadencję i nie będzie się ubiegał o następną, albo że przechodzi do innej roli w grupie (często daje się takim osobom miękkie lądowanie, np. stanowisko doradcze, by uniknąć wrażenia, że to kara). Zmiana na szczycie może pomóc odciąć grubą kreską bank od wpadki – nowy prezes zaczyna z czystą kartą. Oczywiście, to zależy jak duże straty oceni centrala – może uznać, że Gdański zdoła jeszcze odzyskać zaufanie. Jeśli tak, to przynajmniej powinna być jakaś forma sankcji wewnętrznej: np. obniżenie bonusu rocznego za naruszenie zasad komunikacji, zobowiązanie do działań naprawczych, itp. Ważne, by za słowami poszły jakieś czyny, bo same przeprosiny mogą nie wystarczyć.
3. Zainicjujcie działania naprawcze skierowane do klientów. Kryzys można przekuć w okazję do poprawy relacji. BNP Paribas mógłby ogłosić program dialogu z klientami, serię spotkań albo konsultacji, gdzie wysłucha zarzutów i postara się odpowiedzieć na realne problemy. Na przykład: powołać panel klientowski przy banku, gdzie zasiądą też przedstawiciele frankowiczów, czy organizacji konsumenckich, by dyskutować o spornych kwestiach. Taki gest pokazałby pokorę i chęć naprawy. Można też pomyśleć o drobnych rekompensatach wizerunkowych – np. przez jakiś czas bank mógłby znieść opłaty za niektóre usługi albo zaproponować korzystniejsze warunki kredytów dla lojalnych klientów, jako dowód, że docenia swoich klientów (co byłoby dobrym kontrastem do zarzutu, że ich obraża). Ważne, by nie były to puste slogany, ale konkretne korzyści odczuwalne dla ludzi.
4. Edukacja wewnętrzna i korygowanie kultury korporacyjnej. Centrala powinna też spojrzeć do wewnątrz: jak to się stało, że prezes odważył się publicznie na taką opinię? Czyżby brakowało wewnętrznych hamulców, filtrów PR, które by go ostrzegły? Może doradcy komunikacyjni nie zareagowali? Warto przeszkolić kadrę zarządzającą w Polsce (i nie tylko) z zakresu komunikacji kryzysowej, wrażliwości kulturowej i społecznej odpowiedzialności słowa. Być może przyda się odświeżenie kodeksu etyki banku w zakresie publicznych wypowiedzi, żeby każdy menedżer pamiętał, co jest absolutnie nie do powiedzenia. Zarząd w Polsce mógłby też przejść warsztat z profesjonalnym PR-owcem – przećwiczyć trudne pytania i unikanie kontrowersyjnych pułapek. To inwestycja, która uchroni przed powtórką sytuacji.
5. Praca u podstaw nad wizerunkiem – kampania informacyjna. Gdy opadnie kurz, BNP Paribas powinien rozważyć kampanię wizerunkową w Polsce: taką, która pokaże ludzką twarz banku, odwoła się do wartości wspólnych z klientami, może przedstawi realne historie pomocy klientom, rozwiązania ich problemów. Coś w stylu: „Słuchamy, rozumiemy, pomagamy – bank dla Ciebie”. Oczywiście, to brzmieć może banalnie, ale czasem właśnie szczery przekaz, że bank wyciągnął wnioski i chce być bliżej ludzi, może zadziałać ocieplająco. Trzeba tylko uważać, by nie wyszło to zbyt korporacyjnie i niewiarygodnie. Może do kampanii warto zaangażować zewnętrzne autorytety czy partnerów społecznych, by uwiarygodnić przekaz.
6. Włączenie się w dialog antydyskryminacyjny. Skoro już padł temat antysemityzmu (choć niefortunnie), bank mógłby z tego wybrnąć w pozytywny sposób: np. nawiązać współpracę z organizacjami żydowskimi lub zajmującymi się zwalczaniem uprzedzeń. Wesprzeć finansowo jakiś program edukacyjny o tolerancji, albo sfinansować wystawę/wydarzenie upamiętniające historię polskich Żydów (BNP Paribas ma fundację, więc mógłby to zrobić poprzez nią). Taki ruch pokazałby, że bank potępia antysemityzm czynem, nie tylko słowem – niejako odkupi symbolicznie winy niefortunnej wypowiedzi prezesa. Oczywiście, aby nie było to odebrane jako hipokryzja, musiałoby to być zrobione autentycznie, z udziałem tych społeczności.
7. Usprawnienie komunikacji kryzysowej na przyszłość. Ten kryzys obnażył pewne braki – centrala powinna przeanalizować, jak przebiegał przepływ informacji i podejmowanie decyzji między Warszawą a Paryżem w ciągu tego tygodnia. Wyciągnięte wnioski powinny zaowocować lepszym planem reakcji na sytuacje kryzysowe. W globalnej organizacji to kluczowe, by nie było paraliżu decyzyjnego. Może warto wyznaczyć konkretne osoby, które w razie czego mają mandat do szybkiego występowania w imieniu grupy w danym kraju. Bo czas reakcji jest często decydujący – tu był zbyt wolny.
Zastosowanie tych rekomendacji mogłoby znacząco ograniczyć długofalowe skutki kryzysu. Jednak wymagają one odwagi, przyznania się do błędu i proaktywności – czyli dokładnie odwrotnej postawy niż dotychczasowe milczenie.
Na zakończenie: lekcja dla banków – precedens, który ostrzega
Historia wypowiedzi prezesa BNP Paribas Polska i następującego po niej kryzysu wizerunkowego jest ważnym precedensem dla całego sektora bankowego – nie tylko w Polsce, ale i szerzej. Pokazuje ona dobitnie, jak ogromną siłę rażenia może mieć jedno nieprzemyślane zdanie wypowiedziane przez lidera banku. W dobie mediów społecznościowych i rosnącej świadomości konsumenckiej banki nie mogą już pozwolić sobie na dawną arogancję czy oderwanie od nastrojów społecznych.
Ten przypadek powinien być zimnym prysznicem dla każdego bankowca na stanowisku kierowniczym: od prezesa, przez dyrektora oddziału, po rzecznika prasowego. Empatia i ostrożność w komunikacji to dziś nie opcja, a konieczność. Społeczeństwo ma dość korporacyjnej nowomowy i zrzucania winy na klientów. Jeśli branża bankowa chce odbudować zaufanie, musi zacząć od słuchania ludzi i przyznania, że popełniła błędy – a nie od pouczania ich czy, co gorsza, obrażania.
Dla BNP Paribas ta lekcja jest bolesna, ale może wyjść na dobre, jeśli wyciągnie wnioski. Dla innych banków – to sygnał ostrzegawczy. Sektor finansowy działa dzięki reputacji. Jeden wywiad może tę reputację nadszarpnąć, a naprawa trwa lata. Precedens Gdańskiego stanie się pewnie case study w podręcznikach PR kryzysowego w Polsce. Branża bankowa powinna potraktować go poważnie: oto co się dzieje, gdy bank traci kontakt z klientem i społecznymi emocjami.
Na koniec: obyśmy więcej nie musieli obserwować takich sytuacji. Zadaniem banków jest zarządzać naszymi finansami, a nie oceniać nasze społeczeństwo. Każdy następny prezes, zanim udzieli wywiadu, miejmy nadzieję, dwa razy się zastanowi, czy jego słowa budują most z klientami, czy kopią przepaść. Bo jak pokazuje ten kryzys – taka przepaść może pochłonąć nie tylko jego karierę, ale i nadwątlić fundamenty zaufania do całej branży. Bankowcy, uważajcie: lekcja odrobiona?
Dziękujemy za przeczytanie tekstu!
Jeśli uważasz go za wartościowy i chcesz otrzymywać więcej takich tekstów, polub nasz profil na Facebook oraz X.com, a także udostępnij go znajomym i rodzinie.
